¿Importan los empresarios?

INTRODUCCIÓN

Los gobiernos, algunos más que otros, tratan de impulsar la competitividad a través de una amplia gama de políticas. Empresas de nueva creación tienen el potencial de dar un nuevo impulso a la economía. Surge la pregunta: ¿qué es más importante, el caballo (es decir, los productos) o el jinete (es decir, el propietario-director) en la vida de las empresas jóvenes? ¿Importan los empresarios y deberían ser alentados por la política económica? Son pocos los estudios empíricos que se centran en cómo los empresarios afectan el rendimiento y el valor de las empresas (ver Syverson 2011). Si los empresarios personalmente integran una parte importante del valor de la empresa, será difícil que se comprometan el valor de las empresas a los inversores externos, que a su vez conduce a restricciones de liquidez y falta de inversión en empresas emprendedoras (como en Hart y Moore, 1994).

MIDIENDO COMO LOS EMPRESARIOS SON IMPORTANTES

Midiendo como los empresarios importan

En un reciente trabajo/paper ‘Do Entrepreneurs Matter?’ (Becker y Hvide 2013), se analizan los datos de 341 empresas de propiedad privada donde el dueño de la parte mayoritaria muere durante los primeros diez años de operaciones. Los datos proceden de Noruega, un país cuyas agencias del gobierno reunir el mayor nivel de detalle sobre sus empresas y sus creadores. Se compararon estas 341 empresas con un número idéntico de las organizaciones gemelas que compartían características similares, pero en las que el fundador había mantenido con vida. Los siguientes parcelas de la figura muestran la diferencia en las tasas de supervivencia entre los dos grupos de empresas (en las que sobrevivió el fundador y en las que no).

La figura muestra que estas empresas tienen una tasa de supervivencia un 20% menor tras dos años después de la muerte, en comparación con las empresas cuyos fundadores no han muerto. En promedio, el 60% de las ventas de la empresa se pierden y el 17% de los puestos de trabajo se redujo durante los cuatro años siguientes a la muerte del emprendedor propietario mayoritario de la empresa.

RESULTADOS

Esperábamos que las empresas que han experimentado la muerte de uno de los fundadores-empresario, sufrirían algún tipo de caída en el rendimiento inmediatamente después de la muerte a causa de la conmoción, pero también se podría anticipar que habría un rebote. Sin embargo, los resultados fueron sorprendentes. Incluso cuatro años después de la muerte, la mayoría de las empresas no muestran signos de recuperación y el efecto negativo en el rendimiento parece seguir aún más allá de eso, como se ilustra en la figura.

Una simple explicación estos hallazgos podrían ser causalidad inversa: bajo rendimiento empresa lleva a los empresarios a tener una mayor probabilidad de morir. Para hacer frente a esta posibilidad, se analizaron si existen diferencias pre-tratamiento entre los controles tratados y combinados. No se encontró evidencia de efectos pre-tratamiento, como se ilustra en la figura. Esto sugiere que la causalidad inversa no es una fuerza importante detrás de los hallazgos de este estudio.

¿Por cuánto tiempo se hace notar en una empresa la pérdida del empresario? Cabe hacer algunas distinciones. Las empresas muy jóvenes fueron los más afectadas después de la muerte del fundador, pero los efectos importantes todavía se hicieron sentir hasta diez años después de la muerte del empresario. El grado de propiedad del fundador trajo consigo consecuencias en proporciones semejantes. La muerte de uno de los fundadores con una participación del 50%, tiene aproximadamente la mitad del impacto de la pérdida de un fundador poseedor de una participación mayoritaria. El nivel de educación formal del fundador también mostró una fuerte correlación con el daño que la muerte de una persona puede tener. Aquellas compañías con los fundadores más altamente educados experimentaron las mayores caídas en el rendimiento de las ventas después de la muerte del fundador. No hubo diferencias entre los resultados de empresas familiares y no familiares, entre las empresas rurales y urbanas, o cuando se hicieron comparaciones entre los diferentes sectores.

Podría ser simplemente que el fundador fue una fantástica persona de ventas que generaba un nivel desproporcionadamente alto de ventas. Por otro lado, podría ser hasta un efecto de liderazgo, donde el fundador-empresario inspira a los empleados para llevar a cabo lo mejor posible y sin la presencia, esa unidad se desliza lejos. Posiblemente, la muerte empresario induce una desconexión voluntaria por los herederos de las empresas no rentables que proporcionan al empresario con beneficios privados, por lo que no hay pérdida social. Utilizando regresiones por cuartiles, encontramos fuertes efectos negativos de la muerte empresario en las ventas y los activos también entre las empresas exitosas. El código de bancarrota en Noruega es similar al Capítulo 7 del Código de Bancarrota de EE.UU., es decir, la quiebra se asocia con los acreedores que tienen control y no es “voluntaria”, como en el capítulo 11 del código de bancarrota de EE.UU.. Encontramos que las empresas donde el empresario muere tienen el doble de probabilidad de quiebra. Esto, de nuevo, es evidencia de apoyo que los empresarios crean valor.

Otra preocupación es que muchas empresas en nuestra base de datos son muy pequeñas, y posiblemente motivado por proporcionar beneficios fiscales o privadas para el empresario.

Afortunadamente, una fracción importante de las empresas en nuestra base de datos no son muy pequeñas, incluso en el primer año – el percentil 75 para el valor contable de los activos y el número de empleados en el primer año de operaciones es de alrededor de $ 400,000 y cuatro, respectivamente.

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

Todos nuestros resultados son consistentes con un mecanismo simple: empresarios personalmente incrustar una parte importante del valor de la empresa, y la fuga del empresario tiene un gran impacto negativo. La muerte del fundador parece cambiar la distribución de resultados firmes hacia la izquierda. Para las empresas, en la parte inferior de la distribución de los resultados, la consecuencia es una mayor probabilidad de cierre, mientras que para las empresas de más arriba en la distribución de la calidad, el efecto será una reducción significativa en el crecimiento de la empresa.

POSIBLE SOLUCIÓN/PREVENCIÓN

A través del estudio hemos comprobado, si hemos leído el texto anterior a este párrafo, que los empresarios generan valor para la empresa a la vez que la hacen dependientes de su persona. También se observa que existe relación directa entre la participación del empresario y las consecuencias negativas en caso de la muerte del empresario. Estos hechos pueden hacernos pensar si es conveniente que un solo empresario sea el dueño de la empresa o si sería mejor que varias personas estuvieran al mando, aunque esto más como planteamiento de cara a la creación de futuras empresas, que en empresas ya fundadas y con recorrido, que son mucho más rígidas para establecer cambios de este tipo. Pero desarrollar este tema, en todo caso, corresponde a otra entrada.

Por tanto, volvemos a centrarnos en el estudio de, empresas con años de vida y no por aparecer, y nos dirigimos a este artículo del blog ‘Grandes Pymes’ en busca de posibles soluciones (prevención más bien), en el que se señalan distintas opiniones de empresarios y profesores. Aunando lo que comentan, se puede obtener un proceder generalizado como recomendación, que es la necesidad de una transición ordenada para el fundador o empresario mayoritario. Ya no sólo para evitar el duro revés que supone la muerte del empresario mayoritario, sino para lograr una mejor adecuación a los tiempos actuales, que son distintos en el caso de que el empresario mayoritario lleve muchos años peleando por la empresa.

De todas formas, aunque se prepare dicha transición, no quiere decir que vaya a salir bien: “Sin lugar a dudas, el éxito en el cambio de líder depende del azar, pero también de cómo lo hayas preparado. Si no hacemos nada, y lo dejas sin planificar, las probabilidades de que salga mal son muy altas”, avisa Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar. Como toda planificación, requiere de un tiempo, años, para hacerla y llevarla a cabo. “Es la única forma de hacerlo sin tensiones ni urgencias, y, de esta manera, minimizar las posibilidades de fracaso”, cierra Corona.