Innovación disruptiva y mercado

Actualmente, el término es usado para justificar cualquier cosa que alguien —un emprendedor o universitario— quiera hacer. Pero, más allá de rebatir en qué casos es adecuado usarlo que, eso no nos atañe a nadie pues es el propio uso el que lo marca, nos vamos a centrar en el efecto que tiene en el mercado.

Innovación disruptiva y mercado

¿La disrupción mata los modelos principales de negocio? No necesariamente. ¿Eso significa que usted debe anticipar de qué manera la innovación disruptiva va a afectar su negocio principal? Christensen plantea que si él viera esa tecnología disruptiva entrando en su industria, las opciones serían adaptarse o morir. Lepore, crítico, explica que en el ámbito de la educación u otras instituciones de caracter público y en algunos negocios, no siempre la respuesta es adoptar la disrupción en concreto. En lugar de fingir que nada cambiará, o de proponer que todo cambie, Roberts defiende una tercera posibilidad. “Las cosas no serán lo mismo, pero no serán totalmente diferentes”.

A las finales, la respuesta de mayor consenso se acerca más a lo planteado por Christensen. Cualquiera debe estar al tanto de la tecnología disruptiva y pensar en ello. La disrupción puede acabar con negocios, pueden las empresas existentes comprar licencias y adaptarlas a sus productos o, simplemente, pueden los líderes de mercado adquirir la tecnología fusionándose o estableciendo alianzas con la startup impulsora de la innovación, manteniendo así el estatus quo.

Algunos plantean si es relevante invertir en investigación disruptiva o no, además de la interna propia de la empresa. Kapoor en su estudio sobre farmacéuticas [1] llega la conclusión de que es una equivocación de las empresas no invertir en tecnología disruptiva y obviar lo que traen consigo. Aún así, por estructura, costes, etc, las tecnologías disruptivas no son fácilmente alcanzables para empresas, pues son organizaciones más rígidas que han de luchar contra presiones inerciales que vienen dadas por la posición en el mercado que ocupan. Para empresas ya establecidas pues, es difícil que se adapten a nuevas innovaciones y a nuevas tecnologías porque compiten en este caso con estructuras ingeniosas.

Un estudio confirmatorio: cooperación como opción aconsejable

Hsu, Marx y Gans hicieron un seguimiento del desarrollo de 579 startups innovadoras de ASR de capital cerrado durante aproximadamente seis décadas, dando prioridad a sus estrategias de comercialización. Según el estudio, un 60% de las empresas comenzaron compitiendo en el mercado, mientras un 38% cooperaron con las líderes de mercado. Las otras 2% adoptaron una estrategia híbrida. Los investigadores descubrieron que quienes adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían menos posibilidades de cooperar con empresas ya existentes, solamente un 21% lo hacían, frente a un 36% de las startups cuyo negocio estaba basado en tecnologías existentes. Pero los que adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían mayor probabilidad de cambiar de una estrategia competitiva a otra cooperativa: un 12,7% lo hicieron, frente a un 7,8% entre los que no trabajaban con tecnologías disruptivas. (El cambio de estrategia cooperativa a competitiva no registró un cambio significativo entre los dos grupos).

Pero la trayectoria hacia el éxito para una tecnología disruptiva no se da sin algunos baches. De hecho, los autores dicen que las tecnologías disruptivas, al principio, tienen un rendimiento inferior al de las tecnologías existentes antes de, finalmente, superarlas a medida que la innovación mejora. Hsu añade que el estudio se distancia de los principios del movimiento de la “startup eficiente”, según el cual las empresas principiantes reciben continuamente feedback de los consumidores a medida que desarrollan productos o servicios. En lugar de eso, los autores reconocen que una innovación disruptiva tal vez no cuente con amplio apoyo del público en un principio debido a su novedad.

Desde el punto de vista de las empresas ya existentes, hay razones legítimas para rechazar una nueva tecnología. Si su rendimiento fuera débil, la empresa no tiene por qué adoptarla, a menos que haya mejoras. Además de eso, si la innovación es realmente diferente, la empresa ya consolidada tendría que evaluar sus sistemas y operaciones para adoptarla. Eso significa costes elevados de integración, lo que es una razón más para la cautela con las innovaciones. Pero los líderes de mercado estarían dispuestos a hacer cambios si una nueva tecnología es capaz de probar que es realmente disruptiva y que los beneficios a largo plazo valen la pena, observan los investigadores.

Conclusión

Está claro que las empresas ya existentes podrían verse tentadas a montar laboratorios de innovación internos propios para la promoción de tecnologías disruptivas. Sin embargo, es difícil identificar un vencedor: “En realidad, eso es muy difícil”, observa Marx. “Usted tiene que prever más o menos el futuro. Lo que estamos diciendo es que no es preciso prever el futuro. Tal vez haya 30 startups por ahí haciendo experiencias con tecnologías disruptivas o potencialmente disruptivas. Por lo tanto, se puede adoptar la estrategia de esperar para ver lo que sucede” hasta que se produzca una sacudida en el mercado, y ahí entonces licenciar o adquirir la tecnología vencedora.

Referencias

• [1] ‘Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle: Evidence from Pharmaceutical Incumbents Pursuit of Gen Therapy and Monoclonal Antibodies‘, publicado por el Academy of Management Journal.